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En una sala llena de ejecutivos, la inteligencia artificial apareció menos como una demostración de software que como un problema de administración. Las preguntas giraron alrededor de quién decide cómo se utiliza, qué trabajo debe cambiar y qué ocurre cuando una empresa compra herramientas nuevas sin preparar a las personas que tendrán que incorporarlas a su rutina.
Ese fue el eje de la quinta Cumbre de Liderazgo, celebrada este jueves en el Panama Convention Center. Greatness Center, la firma organizadora, calculó una asistencia de más de 400 empresarios, ejecutivos y responsables de organizaciones. El encuentro duró cuatro horas y reunió a Patrick Leddin, Ryan McInerney y Alan Fine, tres consultores y autores vinculados con la gestión del cambio y el desempeño organizacional.
La cifra de asistentes y el alcance internacional de la transmisión fueron proporcionados por la organización y no contaron con una medición independiente. Más allá del tamaño del evento, la conversación reflejó una tensión presente en muchas empresas: la disponibilidad de sistemas de IA ha avanzado más rápido que las normas internas, la capacitación y la capacidad de los gerentes para orientar su uso.
Los datos utilizados durante la jornada proceden de estudios de FranklinCovey. En mayo, la compañía publicó resultados de dos encuestas realizadas en 2025: el 80% de los trabajadores sin funciones de supervisión describió como poco involucrado el enfoque de su gerente frente a la IA; solo el 14% dijo haber recibido alguna capacitación, y el 70% consideró que la tecnología avanzaba más rápido que la cultura de su empresa.
Esos porcentajes ofrecen una señal sobre la distancia entre la compra de tecnología y su adopción, aunque deben leerse con cautela. El comunicado público de FranklinCovey identifica las encuestas que los originaron, pero no detalla allí el tamaño de las muestras, los países incluidos ni el margen de error. No son, por tanto, una medición específica de las empresas panameñas.
McInerney, responsable de la práctica global de consultoría de FranklinCovey y coautor de AI Transformation & The Human Imperative, abordó lo que ocurre después de que una organización decide utilizar IA. Su planteamiento se concentró en establecer prioridades, asignar responsabilidades y conectar las pruebas de nuevas herramientas con resultados concretos del negocio.
La diferencia es relevante porque una colección de experimentos no constituye una estrategia. Para pasar de proyectos aislados a un cambio operativo, una empresa necesita identificar qué procesos mejorará, cómo medirá el resultado y quién responderá por decisiones apoyadas en sistemas automatizados. También debe establecer qué información puede introducirse en esas herramientas y cuándo se requiere revisión humana.
Leddin amplió la discusión más allá de la tecnología. Profesor en Vanderbilt University y coautor con James Patterson de Disrupt Everything—and Win, presentó la disrupción como un cambio en las condiciones sobre las cuales se construyó una estrategia. La tarea del liderazgo, en ese marco, consiste en reconocer qué supuestos dejaron de ser válidos y movilizar a la organización antes de que la respuesta llegue tarde.
Esa idea puede resultar atractiva en una conferencia, pero plantea decisiones menos sencillas dentro de una empresa. Cambiar de rumbo puede exigir reasignar presupuesto, abandonar productos, rediseñar puestos o aceptar un período de menor productividad mientras los equipos aprenden. La velocidad importa, aunque también la capacidad de distinguir una transformación duradera de una moda tecnológica.
Fine llevó el tema a las conversaciones entre gerentes y equipos. Cofundador de InsideOut Development y uno de los creadores del modelo de coaching GROW, ha trabajado durante más de cuatro décadas sobre la distancia entre saber qué hacer y lograr hacerlo. Su intervención se enfocó en reducir interferencias, dar claridad a las decisiones y conseguir que las personas participen en los cambios que se les pide ejecutar.
Ese componente humano suele quedar relegado cuando la adopción de IA se trata como una compra del área de tecnología. Los trabajadores deben comprender qué problema busca resolver la herramienta, qué partes de su labor cambiarán y cómo se evaluará su desempeño. Sin esas respuestas, la adopción puede depender de iniciativas individuales, producir prácticas incompatibles y aumentar los riesgos sobre datos, propiedad intelectual y calidad.
José Gabriel “Pepe” Miralles, director ejecutivo de Greatness Center, sostuvo que el punto de partida debe ser examinar cómo cambia el contexto de la organización, qué puede hacerse ahora que antes no era posible y cómo alinear a los equipos con esa nueva dirección. Su empresa trabaja en consultoría de liderazgo, cultura y ejecución, y organiza la cumbre.
La jornada no presentó resultados de implementaciones panameñas, montos de inversión ni comparaciones de productividad antes y después de adoptar IA. Su aporte fue otro: trasladar la discusión desde las capacidades de los modelos hacia las condiciones necesarias para usarlos dentro de una organización. Para las empresas, la prueba continuará después de la conferencia, cuando tengan que convertir esa conversación en procesos, formación y resultados que puedan medirse.